A Tribute to Dr. h.c. Rudolf Gröger
Von MCL-Gründer Martin Fiedler
Nein, Rudolf Gröger hat weder das Change Game erfunden noch die Übersicht, die ihm zugrunde liegt. Aber er hat mir diese Matrix als Erster gezeigt.
Ich war 2006 seit ein paar Jahren als Kommunikationsberater aktiv, hatte einen Lehrauftrag für Kommunikationsmanagement an der Munich Business School (MBS) und unterstützte die Hochschule auch in ihrer Öffentlichkeitsarbeit sowie bei der Entwicklung ihres Netzwerks. Im Oktober 2006 hielt der damalige O2-Chef Rudolf Gröger einen interessanten und inspirierenden Vortrag an der Munich Business School. Darin schilderte er den Studenten sehr anschaulich am Beispiel der Umwandlung von VIAG Interkom in O2 den Veränderungsprozess und den Wachstumsweg des neuen Mobilfunkanbieters seit 2001.
Dabei zeigte der Rudolf Gröger auch dieses Chart, als dessen Quelle er die Motorola University angab:
Die Wirkung des Besuchs des CEOs von O2 war in zweifacher Hinsicht nachhaltig. Zunächst für die MBS. Der mitreißende Vortrag von Rudolf Gröger und sein ehrliches Interesse am Wissensgewinn des Führungskräftenachwuchses bewogen die Leitungsgremien der Hochschule dazu, sich um ein Mitwirken des Top-Managers bei der Munich Business School an herausgehobener Stelle zu bemühen. Mit Erfolg: Nach dem Ende seiner Tätigkeit als CEO von O2 engagierte sich Rudolf Gröger von 2009 bis zu seinem unerwarteten und viel zu frühen Tod im Jahr 2015 als Präsident der MBS.
Der zweite nachhaltige Effekt des Vortrags ergab sich für mich persönlich. Er bestand darin, dass ich die Aussagen dieser Übersicht bei vielen Projekten und Kunden bestätigt fand, wenn ich als Berater Kommunikationsprozesses analysieren oder konzipieren sollte. Es hat in meinem Beraterleben keine andere kompakte Darstellung komplexer Prozesse gegeben, die so häufig und so treffend Ursachen und/oder Wirkungen von Problemen beschrieb, denen ich in der Praxis begegnet bin.
Deshalb – und weil die Veränderungsprozesse inzwischen jederzeit in jedem Unternehmen laufen (ob gewollt oder nicht) – haben wir im Team des MCL nach einer Idee gesucht, diesen Extrakt so aufzubereiten, dass es Spaß macht, sich damit zu beschäftigen. Wir möchten diese elementaren Erkenntnisse für möglichst Viele nutzbar machen, die mit Veränderungsprozessen in ihren Unternehmen und Organisationen nicht nur klarkommen müssen, sondern für deren Gestaltung verantwortlich sind. Wenn man weiß, an welchen Stellschrauben man drehen kann und muss, lässt sich der Wandel, der oft sehr komplex daherkommt, in sauber definierten Schritten managen.
Herausgekommen ist das Change Game.
Nicht mit fremden Federn schmücken
Um uns nicht mit fremden Federn zu schmücken, haben wir den Weg zur Quelle der Darstellung, die unserem MCL Change Game zugrunde liegt, noch einmal detailliert nachverfolgt.
Die 2006 von Rudolf Gröger an der Munich Business School präsentierte Darstellung der Motorola University ist die adaptierte Version einer grafischen Darstellung des amerikanischen Professors Timothy Knoster, die er im Jahr 2000 gemeinsam mit Richard A. Villa und Jacqueline S. Thousand veröffentlichte. („A framework for thinking about systems change“, in Villa, R. and Thousand, J. (eds) Restructuring for Caring and Effective Education: Piecing the Puzzle Together, pp. 93–128. Baltimore, MD: Paul H. Brookes Publishing.)
Zuvor hatte Tim Knoster, heute Professor an der Bloomsburg University of Pennsylvania, die Matrix bereits 1991 in einem Vortrag auf der TASH-Conference in Washington vorgestellt.
Interessant ist, dass in den Modellen vor der Motorola-Adaption die Kommunikation als Schlüsselelement fehlt. Genau dieser Aspekt ist es aber, den der begnadete Kommunikator Rudolf Gröger niemals unbeachtet gelassen hätte.
Und genau dieser Part in Veränderungsprozessen ist es auch, bei dem die Mitarbeiter des Munich Communication Lab Manager in Unternehmen wirksam unterstützen können. In Umbruchsituationen wächst die Bedeutung einer professionell geplanten und umgesetzten Kommunikation nach innen und nach außen. Insbesondere bei der internen Kommunikation aber bringt der Wandel die Akteure in den Unternehmen oft an Grenzen, weil geeignete Strukturen, Know-how und manchmal auch Ressourcen fehlen, um die Veränderungsprozesse wirksam zu begleiten.
Und was dann passiert, weiß jeder, der das Change Game erfolgreich gespielt hat.